IAngående artikeln i Svenska Dagbladet

Inre Styrka, Person- Team-& Ledarskapsutveckling: Angående artikeln i Svenska Dagbladet

Angående artikeln i Svenska Dagbladet

Tack alla som mailat och ringt angående intervjun i Svenska Dagbladet i lördags. Visst är det spännande och kul att bli intervjuad av journalister men baksidan är ju också att vi inte kan påverka hur vinklingen blir eller ens om innehållet stämmer. Vi pratade om NLP och dess fantastiska segertåg världen över. Visst nämnde journalisten kritiken men lyssnade också på min förklaring om att det inte går att utföra kliniska tester inom psykiatrin med NLP eftersom vi som utövar NLP inte jobbar med psykisk sjukdom.

NLP (Neuro Lingvistisk Programmering) LÄS MER vad det är här är enormt stort i England och USA. Det växer fortfarande lavinartat i Europa och är det som kommer inom ledarskap och kommunikation även i Sverige. Många här vet redan mycket om NLP men vi är bara ca 100 trainers som får lov att utbilda Practitioners och Master Practitioners. Vi som jobbar med NLP jobbar uteslutande med friska människor.

NLP kan vi likna vid att köra bil. Du tittat framåt genom vindrutan. Ibland behöver du slänga en blick i backspegeln. Vissa dagar när du är ute och kör blinkar något i backspegeln med helljus och du är tvungen att kolla av vad som är fel eller någon varningslampa lyser i bilen som du bör kolla av och göra något åt. Här finns det riktigt bra NLP processer som hjälper. Om något skulle vara psykiskt fel refererar vi genast till en bra psykolog.

Annars när du är ute och kör din bil gäller det att ha koll på vart du är på väg, hur du ska hitta dit, ha lite koll att du är på rätt väg samt att inte fastna med blicken på regndropparna på vindrutan. Bästa sättet är att vara här och nu, beredd på överraskningar men lita på att du hittar dit du ska.

Om du är intresserad av att gå en NLP utbildning se vidare www.inrestyrka.se för Practitioner och för ledarskapsutveckling. Välkommen att höra av dig för frågor eller för anmälan.

Lev med inre styrka och lycka till!
Birgitta

Beslutande faktorer

Hur reagerar en person på, och hur ofta behöver den förändring? Kommer förändringsmotivationen från en upplevd skillnad eller likhet?

Likhet

Människor med likhetsmönster vill att saker inom den utvalda kontexten är detsamma hela tiden. De vill inte ha förändring och kan vägra att anpassa sig. De kan acceptera en större förändring vart tionde år men framkallar själv en förändring vara vart femtonde till vart tjugofemte år.

Likhet med Undantag

Människor med detta mönster vill att saker inom denna kontext ska vara mestadels lika men accepterar en mindre förändring en gång om året. De önskar att utvecklingen går långsamt. De tenderar att motsätta sig en större förändring om den inte upplevs som en gradvis förbättring. De behöver en förändring vart femte till vart sjunde år.

Skillnad

Dessa människor älskar bestående och betydande förändring. De motsätter sig statiska och stabila situationer. De behöver en större förändring varje eller vartannat år och kan lämna jobbet om de inte får det. De gillar förändring som är revolutionerande och dramatisk.

Likhet med Undantag och Skillnad

Människor med detta dubbla mönster tycker om förändring och revolution men är också bekväma med att saker blir bättre över tid. De gillar både revolution och evolution. De behöver en större förändring vart tredje år.

Rodger Bailey gjorde en studie i arbetskontexten där han kom fram till att procenten mellan de olika fördelade sig så här: Likhet 5 %, Likhet med undantag 65 %, Skillnad 20 % och Likhet med Skillnad och Undantag 10 %. Hur skulle du kunna påverka dessa olika grupper för att hålla motivationen uppe? Pratar med samma ord till en som har beteendet Likhet jämfört med en som har beteendet Skillnad? Naturligtvis inte. Då tar du ju bort motivationen från en av dem.

Vill du beställa en kurs eller en föreläsning om "Words that chang minds" kontakta Birgitta Sjöstrand 070-491 19 06

Vad är viktigast för dig?

Vad är det som får dig att tända till både fysiskt och emotionellt?

Vi har alla våra egna ord på de här "knapparna" - de här Kriterierna som är fulla av olika betydelser, medvetna och omedvetna. De är benämningarna på våra värderingar.

Till exempel

1. Kärlek = får mig att skratta

+ är hemma i tid för middag

+ lyssnar när jag vill prata

+ tycker om samma saker jag gör

+ delar mina politiska åsikter

2. Intressant = nytt

+ olikt

+ snabbt

+ spännande

Andra bra frågor att ställa kan vara:

Vad är det som räknas? Vad måste vara med där? Vad skulle du vilja var där?

Ta reda på vad som är viktigt i ditt liv? Eller välj ett område, en kontext där du vill ta reda på vad det är som är viktigt för dig, t.ex. när du sitter i möte, när du skriver på en rapport eller när du ska lösa ett problem? Exempelvis: När jag sitter i ett möte vill jag vara kreativ och alert.

Vill du veta om du helst vill bli motiverad eller HOTiverad ställer du den här frågan 3 gånger: Varför är DET (att vara kreativ och alert) viktigt? För att det gör att jag känner mig delaktig. Varför är DET (att vara delaktig) viktigt? Jag känner att jag kan vara med och påverka. Varför är DET (att vara med och påverka) viktigt? Jag vill inte att andra tar alla beslut som angår mig. Titta på riktningen på svaren, två till och en ifrån, den här personen vill både bli motiverad och hotiverad, mest motiverad. Läs mer under Words that Change Minds här under. Testa dig själv på lite olika områden och kom ihåg att vi är olika på olika områden (olika kontext). Lek, lär och känn dig själv.

Words that Change Minds

Shelle Rose Charvet har skrivit en bok med namnet "Words that Change Minds" som visar på språk och beteendeprofiler på ett mycket bra sätt. Jag hade förmånen att bli utbildad av denna härliga kanadensiska under två veckor och blev drillad i konceptet som jag nu vill dela med mig av.

På ett enkelt sätt i en vanlig konversation kan man lära sig upptäcka mönster vad en person behöver för att bli uppeldad och intresserad av något och vad som får dem att tappa lusten, vilket är väl så intressant när man sitter i säljmöte....

Bakgrunden härrör sig från NLP's metamönster för er som är intresserade och vet vad de är. För alla andra kan jag nämna att metamönstren är ca 60 st beteendemönster som har betydelse när vi interagerar med varandra. Rodger Bailey utrönade vilka mönster som är de som gör mest skillnad och skapade "The LAB Profile". Shelle Rose Charvet skriver böcker och har trainerutbildningar i dessa. Birgitta Sjöstrand, LAB Profile trainer/consultant ska nu hålla practitioner utbildningar i detta i Sverige; läs mer på www.inrestyrka.se.

Det finns sex mönster som visar på motivation; både hur man initierar och sen också håller fast vid motivationen.
Det första man ska hålla i minnet är att detta rör sig om beteenden INTE personligheter!!
Vi har olika beteenden vid olika tidpunkter och sammanhang. Jag slår vad om att du inte har samma beteende ens på jobbet varje dag - kan det vara så att du beter dig på ett sätt är du är i ett kreativt möte och beter dig på ett annat sätt när du skriver på en rapport? Sen finns det åtta mönster som behandlar egenskaper för arbete som är minst lika viktiga.

Idag tittar vi på två av mönstren: Det första är: Proaktiv/Reaktiv och det betyder INTE det som man normalt uppfattar orden som.

I LAB Profile terminologin betyder Proaktiv någon som startar saker på eget initiativ, hoppar rakt in utan att analysera, de kan till och med göra andra personer i sin omgivning upprörda då de stormar rakt på. Tänk er Nike reklamen "Just do it".
Motsatsen är Reaktiv: De vill analysera och förstå, överväga och vänta in rätt tillfälle innan de agerar. De kan göra andra upprörda då de inte "kommer till skott".
I forskning gjorda i ett arbetskontext (arbetssammanhang) visade det sig att 15-20% var mestadels proaktiva, 15-20% var mestadels reaktiva och 60-65% var lika mycket proaktiva och reaktiva. Hur vet du vilka som är vad? Vad säger du till var och en av dessa för att inte ta bort motivationen för dem?

Det andra mönstret är Till/Ifrån eller motivera/hotivera.
Till: Målinriktade personer. När du vill motivera målinriktade personer kan du prata om att ha, få, uppnå och vinna. De kan ha mindre lätt att känna igen vad som bör undvikas och identifiera problem. De behöver bra egna mål att sträva efter.
Ifrån:De här ser lätt vad som ska undvikas, göras av med och låta vara ogjort. De kan ha besvär att hålla fokus på målet och att prioritera eftersom det som inte fungerar fångar deras intresse. Behöver HOTiveras till skillnad från motiveras. I arbetssammanhangs forskningen visade det sig att det är 40% som är Till och 40% som är Ifrån och 20% som är lika mycket Till och Ifrån.

Jag kommer att skriva om alla mönstren i tur och ordning för att du ska få se vilka möjligheter det ger dig. Jag kommer gärna och håller ett interaktivt föredrag dvs se, höra och framför allt prova själva, till ditt företag eller organisation ring och boka på 070-491 19 06, Välkommen! Du kan följa bloggen - du anmäler dig här bredvid eller du kanske vill ha nyhetsbrev då anmäler du dig till birgitta@inrestyrka.se

Be bold enough to wish...

Våga önska dig det du vill ha.

Vilka begränsningar sätter du för dig själv?

Är det dags att ta bort dem idag?

Vad håller dig tillbaka?

Hur mycket kärlek, lycka, inspiration, framgång vill du ha?

Hur kan du känna dig fri till kropp och själ?

Be bold enough to wish.....

Felfunktioner i grupper

Den här texten tar upp fem stycken felfunktioner som kan förekomma i en grupp: Förtroendeklyftor, konflikträdsla, reservationer, ansvarsflykt och resultatblindhet.
Det finns många övningar som åtgärdar problemen, behöver ditt företag hjälp med att bli toppklass?
Ring för att boka ett möte 070-491 19 06 eller e-maila birgitta@inrestyrka.se
Vi skräddarsyr ledningsgrupps kurser.

Eftersom en kedja inte är starkare än dess svagaste länk, försämras lagarbetet om man tillåter en enda felfunktion att frodas.

1. Förtroendeklyftor beror på ovilja att visa öppenhet och sårbarhet i gruppen. De vill inte tala öppet med varandra om sina misstag och svagheter vilket gör det omöjligt att bygga den nödvändiga grunden för förtroende.

I teambyggnadssammanhang står förtroende för gruppmedlemmarnas övertygelse om att deras kollegor har goda avsikter (god intention) och att det inte finns någon anledning att vara defensiv och vänja sig via att vara sårbara i sitt umgänge med varandra. Det är bara om medlemmarna i en grupp verkligen trivs med att vara utlämnande till varandra som de kan börja handla utan att känna behovet av att skydda sig själva. Som följd härav kan de inrikta all sin uppmärksamhet och energi enbart på jobbet, hellre än att vara strategiskt oärliga mot varandra eller förfalla till maktkamp och politiskt rävspel.

Det är inte helt lätt att skapa ett förtroende som bygger på öppenhet och sårbarhet för att de flesta har lärt sig att konkurrera och skydda sitt anseende. De har det inte lätt att stänga av dessa instinkter för teamets bästa, men det är just det som krävs.

Kostnaderna för att misslyckas är oerhörda. Team med förtroendeklyftor slösar bort orimliga mängder tid och energi på att hålla sina beteenden och interaktionerna i gruppen i styr. De blir tveksamma att ta risker genom att be om hjälp eller erbjuda hjälp. Gruppmoralen blir låg.

2. Konfliktsrädsla

Grupper som saknar inbördes förtroende är oförmögna att gå in i ohämmad och passionerad idédebatt. I stället tillgriper de halvkvädna visor och försiktiga kommentarer.

Alla viktiga långvariga relationer kräver produktiv konflikt för att kunna utvecklas. Ofta ju högre upp man kommer i ledningshierarkin, desto oftare finner man människor som ägnar mycket tid åt att undvika passionerade debatter av det slag som är väsentliga för varje förstklassigt team.

Det är viktigt att skilja mellan produktiva konflikter om idéer och destruktiva gräl eller maktkamp. De förstnämnda är begränsade till begrepp och idéer och undviker illvilliga personangrepp.

Grupper som deltar i produktiva konflikter vet att deras enda syfte är att komma fram till bästa möjliga lösning på kortast möjliga tid. De diskuterar och löser problem mycket snabbare och fullständigare än andra, och när debatten är slut finns det inget bestående agg eller skadliga sidoverkningar utan deltagarna övergår med ny energi till nästa fråga.

Skälet till att grupper undviker konflikter är att de ofta vill slippa såra medlemmarnas känslor och då hamnar de istället i ett farligt spänningstillstånd. Det kan också bero på att de tror att de sparar tid men då kommer problemen bara tillbaka gång på gång.

3. Reservationer och bristande engagemang, om medlemmarna inte har luftat sina åsikter i en passionerad och öppen debatt köper de sällan, om ens någonsin, in sig i ett beslut och engagerar sig för det, även om det kan hända att de låtsas instämma i det på sammanträden.

I gruppsammanhang är engagemang en funktion av två förhållanden: klarhet och allas vilja att köpa in sig. Förstklassiga team fattar klara och lämpliga beslut och genomför dem i en situation där alla medlemmar har köpt beslutet, även om de röstade emot det. De lämnar mött i övertygelsen att ingen i gruppen i sitt stilla sinne är tveksam om att han eller hon reservationslöst ska stödja de åtgärder som man har kommit överens om.

De två viktigaste orsakerna till reservationer är önskan om konsensus och behov av säkerhet.

Konsensus

Förstklassiga team inser hur farligt det är att sträva efter konsensus och finner möjligheter att köpa in sig även om fullständig enighet är omöjlig. De förstår att förnuftiga människor inte nödvändigtvis måste få som de vill för att stödja ett beslut utan bara vill veta att man har hört och tagit hänsyn till deras åsikter.

Förstklassiga team ser till att man verkligen överväger allas idéer, vilket leder till att alla är beredda att samla sig kring det beslut som gruppen tillslut fattar, vilket det än blir. Om dödläge uppstår är det upp till ledaren att ta beslutet.

Säkerhet

Ett förstklassigt team inser att det är bättre att fatta ett djärvt beslut och ha fel, och sedan ändra sig lika djärvt – än att tveka. Jämför detta med ett felfungerande team som försöker gardera sig och uppskjuta viktiga beslut tills de har tillräckligt mycket information. Ofta finns all information beslutet kräver och den måste tas fram ur deltagarnas hjärtan och hjärnor i en ohämmad debatt. Det är bara när alla har presenterat sina åsikter och perspektiv som teamet med fullt förtroende och utan reservationer kan engagera sig för ett beslut i vetskap om att ha dragit nytta av hela gruppens kollektiva visdom och uppnått en synergieffekt.

Om ett ledningsteam inte får alla sina medlemmar att köpa ett beslut, även om det bara är små skillnader, är det oundvikligt att personer som lyder under dessa chefer kommer i konflikt med andra på företaget. Små meningsskiljaktigheter mellan ledningsgruppens medlemmar blir stora när de når de underställda.

4. Ansvarsflykt

Ansvar betyder här gruppmedlemmars vilja att ställa kollegor till svars för saker som kan skada teamet. T.ex. om teammedlemmarna inte har engagerat sig för en klar och tydlig handlingsplan. Är även mycket dynamiska och målinriktade personer tveksamma till att kritisera sina kollegor för handlingar och beteenden som verkar kontraproduktiva för teamet.

Det kan vara ett obehag medlemmarna känner för att kritisera men också en allmän känsla av att undvika besvärliga samtal. Det gäller att våga gå utanför sin komfortzon. Gäller extra mycket för teammedlemmar som står varandra extra nära.

Medlemmar at förstklassiga team förbättrar sina relationer genom att hålla varandra ansvariga och visar då att de respekterar varandra och har höga förväntningar på varandras insatser. Det blir som ett kamrattryck.

5. Resultatblindhet

Resultatblidhet blir följden av att teamets medlemmar sätter sina enskilda behov (egna jaget, karriärutveckling, erkännande) eller till och med sina avdelningars behov framför gruppens kollektiva mål. Alla goda organisationer specificerar vad de planerar att åstadkomma under en given period, och dess mål, mer än de finansiella mått som beskriver dem, utgör den största delen av de kortsiktiga, kontrollerbara resultaten.

Det finns två felfunktioner för teammedlemmar, teamstatus och individuell status.

Teamstatus

En del är kanske nöjda över eller ser det som tillräcklig framgång att bara vara medlemmar i teamet men tycker inte det är värt stora uppoffringar och besvär.

Individuell status

Vissa vill förbättra sin egen position eller karriär på teamets bekostnad. Ett välfungerande team måste göra gruppens kollektiva resultat viktigare för varje individ än de enskilda medlemmarnas mål. Felfunktionen för dessa team är att ingen nivå av förtroende, konflikt, engagemang eller ansvar kan kompensera en bristande vilja att vinna.